De la politique du bien-être à l'impact commercial

Voici le lien vers l'article original, publié par ZigzagHR.

Résumé

Le bien-être figure en bonne place dans l'agenda des RH, mais reste souvent difficile à défendre auprès de la direction, car son impact est rarement démontré. Lors de la deuxième masterclass #ZigZagHR sur le bien-être, Clovis Six (BloomUp) a montré comment les RH peuvent sortir de cette impasse : en abordant le bien-être comme un système stratégique avec des objectifs clairs, des KPI et des mesures d'impact. En se concentrant sur les résultats plutôt que sur l'adoption, en travaillant avec des indicateurs avancés et retardés et en liant structurellement le bien-être à l'absentéisme et à la rétention, le bien-être devient contrôlable et pertinent pour l'entreprise. Le résultat : moins d'absentéisme, une meilleure rétention et un argumentaire RH qui tient la route dans la salle du conseil.

Comment les RH peuvent traduire le bien-être en une réduction de l'absentéisme, une meilleure fidélisation et un argument commercial crédible

Pourquoi le bien-être est-il si difficile à justifier ?

Aujourd'hui, les organisations font beaucoup pour le bien-être. Ateliers, formations en ligne, programmes d'aide aux employés, personnes de confiance, actions de prévention... L'offre est riche et bien intentionnée. Et pourtant, l'idée que le bien-être est davantage un coût qu'un investissement stratégique reste dominante. Selon Clovis Six, cela n'a pas grand-chose à voir avec l'importance du bien-être en soi, mais tout à voir avec la manière dont nous l'abordons et le mesurons.

Dans de nombreuses organisations, nous constatons les mêmes problèmes récurrents : les données sont dispersées entre les chiffres d'absentéisme, les enquêtes, la prévention, les retours d'information et les partenaires externes ; les mesures sont effectuées de manière ponctuelle et souvent une seule fois par an ; l'accent est mis sur l'adoption, et non sur l'effet, et la prévention reste un angle mort : les mesures ne sont souvent prises qu'après l'absentéisme. Il reste donc difficile pour les professionnels des RH de démontrer cette valeur. Et ce que vous ne pouvez pas démontrer est difficile à défendre, et encore plus à renforcer ou à ancrer de manière structurelle.

De l'adoption au résultat

L'un des messages clés de la masterclass est « Cessez d'évaluer le bien-être uniquement en fonction de l'utilisation ». Un faible taux d'adoption ne signifie pas automatiquement qu'une initiative est un échec. Et un taux d'adoption élevé n'est pas nécessairement positif. En matière de bien-être mental, le taux d'utilisation en soi ne veut pas dire grand-chose. La question pertinente n'est pas « combien d'employés l'utilisent ? », mais « quel changement apportons-nous aux personnes, aux équipes et à l'organisation ? ».

Selon Clovis Six, ce glissement de l'activité vers les résultats est crucial pour relier le bien-être à des thèmes qui préoccupent les directions, tels que la productivité et la maîtrise des coûts.

Du cas à la compréhension : ce que CM a fait différemment

Au cours de la masterclass, cette approche a été concrétisée à l'aide d'un cas pratique de CM. Le point de départ était familier à de nombreuses organisations : un taux d'absentéisme élevé et prolongé, de nombreux changements et une forte pression au travail, des soupçons de burn-out en partie liés à des situations privées et une offre de bien-être large mais fragmentée. La percée a été réalisée en associant systématiquement le bien-être à des objectifs clairs, des indicateurs clés de performance et des mesures d'impact.

Grâce à cette approche, CM a pu démontrer au fil du temps, entre autres, que :

• que les collaborateurs sortent effectivement des zones à risque de burn-out
• que l'absentéisme a été évité
• que les employés qui voulaient partir sont finalement restés
• et que le rendement financier a largement dépassé l'investissement

La gestion du bien-être nécessite une méthodologie différente

Concrètement, l'approche proposée repose sur les éléments clés suivants :

Fixez-vous des objectifs ambitieux (mais pas trop nombreux)

La première étape cruciale pour avoir un impact est de se concentrer. Au lieu de vouloir tout faire en même temps, il vaut mieux se limiter à deux ou trois objectifs de bien-être par an. Il peut s'agir de stabiliser ou de réduire l'absentéisme de longue durée, d'augmenter la rétention ou l'eNPS, ou de réduire le stress ou le risque de burn-out.

Il est important de rendre ces objectifs mesurables. Posez également la question suivante : que se passera-t-il si nous ne faisons rien ? Le coût de l'inaction rend le bien-être particulièrement concret.

Combinez les indicateurs avancés et retardés

Tous les indicateurs ne se valent pas. L'absentéisme et le turnover sont des chiffres importants, mais ils réagissent lentement, ce sont des indicateurs retardés. Il convient donc de les combiner avec des signaux plus rapides (indicateurs avancés) tels que les scores de stress, les profils de risque et les comportements de recherche d'aide. En appuyant sur les bons boutons, vous pouvez ajuster plus rapidement votre politique de bien-être et démontrer son efficacité.

Misez sur la détection précoce et l'orientation ciblée

De nombreuses organisations n'interviennent que lorsque leurs employés sont déjà en arrêt de travail. Le préjudice est alors important et le processus de rétablissement long. Une détection systémique accessible grâce à de courts questionnaires périodiques permet de détecter les signaux beaucoup plus tôt. Il est toutefois essentiel que la détection soit toujours associée à des procédures d'orientation et à des mesures de suivi claires. Une bonne collaboration entre les RH, les responsables, les services de prévention et les partenaires externes est nécessaire. Tout ne doit pas nécessairement se faire en interne, mais tout doit s'inscrire dans un système logique unique.

Pensez en termes de prévention, de résilience et de traitement

Un autre élément important est que le soutien fonctionne à trois niveaux. Toutes les mesures de bien-être ne sont pas de même nature. Une politique de bien-être forte combine les approches suivantes :

• prévention (organisation, leadership, culture)
• résilience (compétences, gestion du stress, coaching)
• curatif (thérapie, réintégration, aide d'urgence)

Mesurer l'effet par intervention

Toutes les données ne permettent pas de prouver l'impact avec la même force. Les mesures d'impact les plus fortes ne proviennent pas d'enquêtes générales. Celles-ci donnent une orientation, mais fournissent rarement des preuves. Les chiffres sur l'absentéisme sont nécessaires, mais (trop) lents. Les résultats les plus fiables sont obtenus à partir des commentaires recueillis lors des processus d'aide, des mesures avant et après et du recoupement des données sur l'absentéisme et la rétention avec les données sur l'aide fournie. En regroupant ces données dans des rapports trimestriels, le bien-être peut être discuté en chiffres plutôt qu'en hypothèses.

S'appuyer sur des arguments plus intelligents plutôt que de défendre plus vigoureusement

Peut-être le point le plus important à retenir de cette masterclass : dès que le bien-être devient mesurable, le dialogue avec la direction change et vous disposez d'un argumentaire commercial. Souvent, il suffit qu'un seul employé soit moins absent ou quitte l'entreprise pour rentabiliser l'intégralité du budget consacré au bien-être. Dans les grandes organisations en particulier, ce retour sur investissement est rapidement atteint. Les RH n'ont pas besoin de défendre plus vigoureusement le bien-être, mais de le justifier de manière plus intelligente.

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