- Enseignement
Thomas More a vu les entretiens avec les personnes de confiance quadrupler
Chez Thomas More, le bien-être est passé d'actions ponctuelles à une politique ancrée dans la stratégie, portée par les managers, les coachs bien-être et les employé·es.
En bref
- 2.200+
- Employé·es
- sur 11 campus, répartis sur 7 sites
- Depuis 2021
- Pilier stratégique
- le bien-être figure aux côtés du leadership et du développement des talents
- 4 mois
- Entièrement activé
- après quoi les séances prévues étaient déjà épuisées
- 4× plus
- Entretiens de confiance
- les entretiens avec les personnes de confiance ont quadruplé
- Profil de l'entreprise
- Haute école flamande comptant plus de 2.200 employé·es.
- 11 campus répartis sur 7 sites.
- Priorité stratégique au bien-être, au leadership et au talent.
- Défis
- Une politique de bien-être fragmentée avant 2021.
- L'aide interne n'allait pas toujours assez loin.
- Besoin d'une offre externe cohérente et évolutive.
- Processus et mise en œuvre
- Des groupes de discussion et un projet pilote réussi, puis un déploiement plus large.
- Une campagne de communication à tous les niveaux pour une diffusion claire.
- Un rôle actif pour les managers, les coachs bien-être et les syndicats.
- Impact
- Forte activation et utilisation durable.
- Un changement de culture vers plus d'ouverture et de dialogue.
- Une politique RH renforcée et des décisions fondées sur les données.
Profil de l'entreprise
Thomas More Hogeschool est une haute école flamande de premier plan, qui compte plus de 2.200 employé·es et 11 campus répartis sur 7 sites. En tant qu'institution du savoir, Thomas More associe enseignement, recherche appliquée et engagement sociétal. Dans ce rôle, l'organisation investit activement dans le bien-être de ses étudiant·es et de ses employé·es.
Depuis 2021, le bien-être est un pilier stratégique de la politique RH, aux côtés du leadership et du développement des talents. Ce virage est intervenu après une période où les initiatives de bien-être étaient surtout déployées au cas par cas. Aujourd'hui, le bien-être est ancré structurellement dans la politique, avec une vision claire fondée sur la responsabilité partagée : l'organisation, les managers et les employé·es contribuent activement à un environnement de travail sain et bienveillant.
La haute école mise pour cela sur des solutions innovantes et fondées sur des preuves, et recherche activement la collaboration avec des centres d'expertise internes, les étudiant·es et des partenaires externes. Il en résulte une approche du bien-être large et partagée, adaptée à la réalité complexe d'une grande organisation d'enseignement diversifiée.
“Nous constatons que les responsables renvoient aujourd’hui publiquement vers BloomUp. Il y a six ans, c’était encore inimaginable.”
Daisy Van DesselChargé·e de politique RH · Thomas More
Défis
Avant 2021, Thomas More avait une politique de bien-être morcelée, avec des initiatives isolées venant de différents services et sans suivi central. La pandémie de covid a rendu les besoins en matière de bien-être mental plus visibles et plus urgents, et a souligné la nécessité d'une approche structurelle.
Au sein des RH, la conviction a grandi que le bien-être devait être plus qu'une série d'actions isolées. Il fallait une vision partagée, une répartition claire des rôles et un soutien pour les managers. De plus, les coachs bien-être internes recevaient de plus en plus de demandes d'aide qui dépassaient le contexte professionnel, sans canal d'orientation structurel.
Les personnes de confiance étaient par ailleurs inconnues de nombreux·ses employé·es, ce qui freinait l'accès à l'aide. Le défi consistait donc à créer une politique de bien-être cohérente et soutenue par toutes et tous, attentive à la fois à la prévention et à un soutien rapide face à des difficultés plus lourdes.
“Un collaborateur est venu me remercier personnellement : BloomUp l’avait vraiment aidé. C’était doublement agréable à entendre, car l’offre avait réellement fonctionné et il a osé le dire.”
Evelyne EykelbergDirectrice People & Community · Thomas More
Processus et mise en œuvre
À partir de 2021, un nouveau cap est fixé. Dans des groupes de discussion avec des employé·es et des managers, le bien-être et le leadership sont désignés comme priorités stratégiques. Cela a conduit à une vision claire du bien-être, fondée sur la responsabilité partagée. Pas à pas, des initiatives sont lancées à trois niveaux : organisation, équipe et individu.
Le choix d'intégrer une plateforme de bien-être externe a été précédé d'une étude approfondie menée par le centre d'expertise interne Mens & Welzijn. Le travail fondé sur des preuves y occupait une place centrale. Après une phase pilote réussie avec différentes applications d'e-santé mentale, la haute école a opté pour un déploiement large de la plateforme BloomUp. Une seule plateforme y offre une aide intégrée et rapide, ce qui correspond parfaitement à la vision du bien-être.
Le lancement a été soutenu par une solide campagne de communication interne : via des newsletters, des écrans, des séances d'information et le congrès de la haute école, les employé·es sont activement informé·es et impliqué·es. Les managers et les représentant·es du personnel y jouent un rôle clé, tout comme les coachs bien-être et les personnes de confiance. Elles et ils font le lien entre l'offre interne et l'offre externe, et renforcent ainsi la cohérence de la politique de bien-être.
Impact
La collaboration avec BloomUp a eu en peu de temps un impact sensible chez Thomas More. Moins de quatre mois après le lancement, le nombre de séances prévu était entièrement épuisé, un signal clair du grand besoin de soutien accessible. Depuis, l'utilisation reste significative, avec une large répartition entre les équipes et un engagement particulièrement fort des managers. Le nombre d'entretiens avec les personnes de confiance a lui aussi quadruplé, signe que l'offre de bien-être est mieux trouvée et mieux utilisée.
Au-delà des chiffres, c'est surtout le changement culturel qui frappe. Là où le bien-être n'était pas toujours un sujet facile à aborder, il est aujourd'hui intégré activement dans les entretiens de développement et de fonctionnement. Les managers citent explicitement BloomUp comme outil d'aide, et les employé·es disent se sentir écouté·es et soutenu·es, y compris pour des soucis personnels qui sortent du cadre du travail. BloomUp est donc vu comme un outil qui allège la charge, non seulement pour les employé·es, mais aussi pour les coachs bien-être et les personnes de confiance, qui peuvent désormais orienter plus vite et de façon plus ciblée.
Au niveau de la politique, BloomUp fournit en outre des informations précieuses. Les données anonymisées et agrégées sur l'utilisation et les thématiques nourrissent la politique de bien-être de la haute école et aident à ajuster le tir là où c'est nécessaire. En intégrant BloomUp dans l'offre de bien-être plus large, aux côtés d'initiatives comme la politique de déconnexion, les coachs bien-être et le soutien au niveau des équipes, la haute école dispose désormais d'une plateforme unique, reconnaissable et cohérente, qui a remplacé plusieurs initiatives isolées.
Thomas More prouve que le bien-être peut être plus qu'une série d'initiatives isolées : il peut devenir une force stratégique au sein d'une grande organisation d'enseignement. Grâce à la collaboration avec BloomUp, la haute école est passée d'une politique morcelée à une culture du bien-être partagée, ancrée à tous les niveaux de l'organisation. Les résultats sont nets : un taux d'activation élevé, plus d'ouverture autour du bien-être mental et un engagement plus fort des managers et des personnes de confiance. Et surtout, les employé·es se sentent vu·es et soutenu·es, y compris pour des soucis personnels en dehors du travail.
